Evaluación del Desempeño de Grupos productores para exportación 

En la economía regional, en los ingresos, en la calidad de los productos.

Organizar la producción para una oferta estandarizada.

Diferenciación de mercados, por ejemplo para la producción orgánica.

Preocupación por formalizar las alianzas.

Mayor conocimiento de las exigencias del mercado. Capacitación.

Reorientación de las acciones de apoyo.

Infraestructura para embalaje.

Mejor imagen de la agricultura peruana en el extranjero.

Facilitar el acceso al crédito.

Principalmente, la iniciativa privada. Lo cual ha obligado al sector público a reorientar su apoyo.

El ejemplo de la actividad exportadora en los países vecinos.

La oportunidad global y las ventajas de precios.

Capacidad e iniciativa de grupos de agricultores en diferentes regiones del país.

Cuando existen condiciones favorables tanto en la exportación como en agro industria.

Cuando se ha mejorado en eficiencia y rentabilidad.

Cuando es posible honrar compromisos.

Cuando tienen una organización base con experiencia, como en las cooperativas.

En la especialización del producto y las condiciones favorables de mercado.

En ventajas naturales.

Continuidad de políticas públicas.

Mayor fuerza institucional.

Mejoramiento de la calidad de los productos.

Mejora en la cultura de exportación.

Ventajas en la diversidad natural.

Incremento sostenido del consumo mundial.

Experiencias de países cercanos.

No se ha superado la dependencia financiera.

Falta de redes de abastecimiento.

Escasez de procesamiento.

Insuficiente interés en la capacitación.

Limitaciones relativas al tamaño de los predios y las exigencias para financiamiento.

Servicios desorganizados de apoyo. O escasez de ellos.

Insuficiente confianza entre los grupos de agricultores.

Falta de trabajo calificado.

Ausencia o insuficiente infraestructura física.

Falta una mayor inversión en infraestructura (comunicaciones, almacenamiento, conservación).

Ausencia de un capital de trabajo sostenible.

Garantía de abastecimiento interno.

Articulación de organizaciones de apoyo.

Generar conciencia del trabajo en conjunto.

Creer en la formalización de las asociaciones.

Buscar el bienestar social.

Fomentar los servicios de apoyo.

Mejorar la calidad del compromiso.

Incorporación de paquetes tecnológicos.

Desarrollo de capacidades de gestión.

Fomento de una cultura de agro exportación.

Ir hacia índices cuantitativos (tasas de crecimiento, número de contratos, expansión del mercado, compromisos cumplidos).

Eficiencia en tiempos y costos.

Capital de trabajo sostenible.

Evaluación de factores externos.

Uso de sistema estadístico de muestreo.

Sostenibilidad de acuerdos.

Incremento de factores de competitividad.

Incremento (producción, ventas, diversificación).

Índices de crecimiento sectorial.

Sostenibilidad como índice.

Evaluar el grado de cooperación de cada integrante de la red.

Equidad en la distribución de las ganancias.

Premios recibidos por calidad.

Los socios son quechuas y aymaras, provenientes del altiplano del lago Titicaca (Departamento de Puno), quienes cultivan en promedio dos hectáreas de cafetal. Por el número de productores y volumen de exportación es la segunda organización de productores cafetaleros más importante del país.

En cada cooperativa los socios se reúnen en Asamblea General Ordinaria tres veces al año. La primera se realiza en marzo o abril (la más importante), en ésta se evalúa la campaña anterior; se aprueba el pago de reintegros, el plan de trabajo y el pago parcial a la entrega del café en la nueva campaña. La segunda asamblea ocurre en agosto o septiembre, en ésta se informa la situación de las ventas, estado de los embarques, pago de financiamientos y avances en la ejecución del plan anual. En la asamblea de fin de año, luego de los informes se acuerda el avance de reintegros y se elige a los directivos de la cooperativa y los delegados al Consejo de Administración y Vigilancia de CECOVASA.

CECOVASA se centra en ofertar al Comercio Justo sólo los cafés de más alta calidad y preferentemente orgánicos. Estos productos son claramente identificables por el tostador, quien influye en las decisiones del importador. La estrategia involucra diferenciar el grano incluyendo la región y cultura de los productores, la naturaleza en que se cultiva, llegando hasta el camino por el que pasa el café hasta ser embarcado.

A nivel productivo el más grande reto ha sido juntar el producto de varias cooperativas y de una zona de producción. En una cultura comunitaria y cooperativista había la idea equivocada que la Central quería debilitar sus bases privándoles del aporte económico de sus socios. Esto se ha superado canalizando a través de las cooperativas los pagos por el café, el productor sigue aportando a su base. Al constatarse que el acopio centralizado favorece la uniformidad de los lotes con respuesta positiva del mercado y se reducen costos, las cooperativas están evaluando la idea de recibir juntos su café convencional.

En un inicio del trabajo en cafés de comercio justo, se estableció una alianza con CEPICAFÉ ha permitido presentar a la organización entre sus clientes, y en particular ante  Green Development Foundation de Holanda. a través del Programa Progreso desde el año 2002, ha permitido la participación de  CECOVASA en ferias internacionales y giras de negocios, lo que ha facilitado el conocimiento del mercado y sus tendencias. También ha apoyado en la generación de marcas diferenciadas y la mejora de la calidad con laboratorios de cata.

Mantener la unidad de las cooperativas en la Central es uno de los desafíos más delicados para CECOVASA.

CECOVASA trabaja también en fortalecer su sistema administrativo para reportar a cada cliente con el detalle que necesita.